常樂基餐飲
門店(diàn)運營經常遇到的問題，就在這裏了！
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2018-11-13 02:17
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第一就是門店(diàn)日常管理(lǐ)無序，服務(wù)質(zhì)量無法保證。作(zuò)為(wèi)消費者，可(kě)能(néng)我們中(zhōng)的大多(duō)數人都曾遇到過這麽的情形：你到了一家飯店(diàn)，迎賓小(xiǎo)姐很(hěn)漂亮，一聲歡迎光臨把你請進餐廳，可(kě)是到了餐廳一片緊張之勢，服務(wù)員各個東奔西跑，就是沒人理(lǐ)你。站了半天，看了好久終于找了一個位坐(zuò)下，守着一桌子的殘羹冷炙無人收拾，你不斷招手：“服務(wù)員!服務(wù)員!”終于一個漂亮小(xiǎo)姑娘過來了，态度很(hěn)好：“不好意思，先生。讓你久等了，請問要買單嗎?” 當即你就傻眼，看着服務(wù)員你實在無法跟她理(lǐ)論你還沒吃呢(ne)。這就暴露出門店(diàn)日常管理(lǐ)的混亂。正是這種無序的管理(lǐ)，才使得顧客離我們而去，持續盈利就可(kě)想而知了。
第二就是員工(gōng)缺乏技(jì )能(néng)訓練，工(gōng)作(zuò)手忙腳亂，差錯不斷。這個問題相信很(hěn)多(duō)朋友深有(yǒu)體(tǐ)會，沒有(yǒu)經過良好的訓練，别人幹起來很(hěn)輕松的事情，到了新(xīn)手卻是麻煩不斷。在導購(gòu)環節更是，沒有(yǒu)經過訓練的導購(gòu)是在不斷趕走你的客人。
第三，門店(diàn)團隊凝聚力不強，員工(gōng)協作(zuò)不順暢。中(zhōng)國(guó)人普遍才智較高，想象力豐富，并未接受過職業訓練。一件事情，甲認為(wèi)該這樣做，乙認為(wèi)改那樣做，沒有(yǒu)一個衡量的标準，自然無法達成一緻，相互協作(zuò)也就很(hěn)容易出問題了。比如，很(hěn)多(duō)餐廳都會遇到這樣的問題;大堂經理(lǐ)和廚師長(cháng)不和。為(wèi)什麽不合呢(ne)?大堂經理(lǐ)抱怨說我們好不容易推銷給客戶點的菜，後廚經常說沒有(yǒu)準備食材，弄得我們給客人道歉，就不會多(duō)進點食材啊;廚師長(cháng)也牢騷滿腹：我們有(yǒu)的菜積壓很(hěn)多(duō)，你們大堂卻不推銷，很(hěn)多(duō)材料都浪費了，還讓多(duō)進?其實，有(yǒu)經驗的人都知道這個問題不難解決，隻要做好規範溝通流程，問題自然迎刃而解。
第四、工(gōng)作(zuò)情緒不高，倦怠感增多(duō)，工(gōng)作(zuò)本身帶來的快樂有(yǒu)限。常常是店(diàn)面員工(gōng)剛開始工(gōng)作(zuò)時幹勁十足，工(gōng)作(zuò)效率也高。過一段時間，卻發現工(gōng)作(zuò)經驗是長(cháng)進了不少，反而工(gōng)作(zuò)效率卻降低了。這是由于門店(diàn)缺少競争及工(gōng)作(zuò)激勵機制設計，沒有(yǒu)定期進行主題活動，員工(gōng)的倦怠情緒不僅會影響工(gōng)作(zuò)效率，更會破壞客戶購(gòu)買欲望。
第五、店(diàn)長(cháng)常常疲累不堪，卻很(hěn)難提升門店(diàn)業績。我們很(hěn)多(duō)店(diàn)長(cháng)出身一線(xiàn)，認為(wèi)管理(lǐ)就是以身作(zuò)則，萬事一馬當先。結果呢(ne)，發現每天累得要死，員工(gōng)的水平還是和以前一樣沒提高，原因是缺失科(kē)學(xué)的方法，自己天天忙于瑣事，發現門店(diàn)業績反而下降了。 這是為(wèi)什麽呢(ne)?原因很(hěn)簡單：沒有(yǒu)沉澱經驗形成标準，标準化管理(lǐ)的缺失，不規範的管理(lǐ)容易牽扯太多(duō)店(diàn)長(cháng)的精(jīng)力處理(lǐ)各種突發狀況，無暇顧及自己真正應該投入精(jīng)力的經營分(fēn)析和管理(lǐ)活動。
第六、門店(diàn)運營缺乏流程、規範、表單，導緻門店(diàn)管理(lǐ)無章可(kě)循，管理(lǐ)難度加大：沒有(yǒu)系統的标準化管理(lǐ)工(gōng)具(jù)，每出一件事情，店(diàn)總都動半天腦子想該怎麽辦(bàn)，每天的事情加起來看起來都不同，卻很(hěn)多(duō)相同，這就像一個人每天都過同一條河，每天都要遊過去，卻沒想到要造一個很(hěn)簡單的小(xiǎo)竹筏一樣。每天的管理(lǐ)都要重複費腦筋，管理(lǐ)本來可(kě)以很(hěn)簡單，卻在工(gōng)具(jù)缺失的情況下變得難上加難。
第七、門店(diàn)運營标準本身存在缺陷，難以執行落實到位。很(hěn)多(duō)連鎖門店(diàn)看人家企業多(duō)規範，搞到别人的資料，抄一抄、改一改就行了。結果呢(ne)，不符合企業實際情況或所處階段，有(yǒu)手冊沒标準，常常是寫出來的沒有(yǒu)做，做的卻沒有(yǒu)寫，結果是做了一大堆資料束之高閣，或員工(gōng)每天花(huā)在填報表寫總結的時間比做本職工(gōng)作(zuò)還要多(duō)。
第八、各店(diàn)管理(lǐ)都能(néng)力參差不齊，服務(wù)嚴重缺乏一緻性，很(hěn)多(duō)連鎖企業缺少店(diàn)長(cháng)及關鍵崗位的培訓履曆，未設計店(diàn)長(cháng)及關鍵崗位的訓練課程，所以導緻各店(diàn)人員依靠資曆晉升，各店(diàn)的服務(wù)開始出現 “差異化”，消費者并不能(néng)在所有(yǒu)的門店(diàn)中(zhōng)享受相同質(zhì)量的服務(wù)，久而久之，這些問題開始變得更加嚴重，甚至波及到企業的品牌和聲譽。
第九、門店(diàn)服務(wù)缺少連貫性，不能(néng)保持良好的品質(zhì)，較難維持客戶的長(cháng)期認同。這是由于督導機制缺失，規範标準無法全面、持續、有(yǒu)效的貫徹。有(yǒu)了标準，關鍵還是要有(yǒu)人執行。很(hěn)多(duō)連鎖門店(diàn)根本沒有(yǒu)督導檢查的機制，标準執行如何不知道，執行得怎麽樣不知道，效果當然就更不知道了!
第十、企業想快速擴張，但卻發現門店(diàn)複制無法提速，一加速就會出現的種種問題。這主要是企業發展中(zhōng)主要注重資本的積累，而沒有(yǒu)形成一套人才儲備和培養機制，沒有(yǒu)合适的人，更沒有(yǒu)合适的方法去快速複制，苦于運營管理(lǐ)系統軟件不足白白喪失發展良機。
通過對這十個問題的分(fēn)析，我們得出：連鎖門店(diàn)運營若想有(yǒu)效提升運營水平，必須從以下三個關鍵點出發：
一、标準：一套合理(lǐ)有(yǒu)效的運營标準是連鎖門店(diàn)管理(lǐ)的基礎，更是連鎖企業擴張發展的達芬奇密碼。
二、執行：有(yǒu)了标準是不是就有(yǒu)人把這麽标準執行到位，企業的員工(gōng)隊伍的訓練有(yǒu)沒有(yǒu)做到位成為(wèi)核心問題。标準制定出來，沒有(yǒu)訓練，不會執行，就隻是紙上的文(wén)字而已。
三、檢查。用(yòng)檢查程序來保證标準的有(yǒu)效執行和标準的提升成為(wèi)門店(diàn)運營升級必須的管理(lǐ)秘笈。
而要做到這些，實現門店(diàn)順利複制，首先必須建立以下幾個條件：
1、找專業及富有(yǒu)經驗人員進行标準提煉;
2、梳理(lǐ)理(lǐ)念，提升門店(diàn)管理(lǐ)(含總部)人員專業管理(lǐ)技(jì )能(néng)，确保能(néng)勝任及超越崗位要求;
3、提高管理(lǐ)層訓練技(jì )能(néng)，确保門店(diàn)規範運作(zuò)到位，各項标準嚴格執行;
4、也是最重要一點是鼓勵全員參與，通過連鎖企業同仁群策群力來實現長(cháng)期提升。
門店(diàn)問題出在店(diàn)面，解決方案在總部，針對連鎖門店(diàn)常見的運營問題，需要緊緊抓住這些關鍵點，設計出運營、訓練、督導三為(wèi)一體(tǐ)的運作(zuò)系統;否則隻改善單一的環節并不能(néng)獲得總體(tǐ)的提升效果，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳不能(néng)解決問題，需要引進門店(diàn)問題終極解決方案——門店(diàn)複制工(gōng)程。
要升級連鎖運營系統，企業應在内部開展一次聲勢浩大，全員參與的門店(diàn)複制工(gōng)程項目，以保證連鎖門店(diàn)規範标準、實現複制、執行到位、持續升級，為(wèi)企業之後的擴張做好準備。根據實戰經驗，門店(diàn)複制項目的操作(zuò)上可(kě)分(fēn)做四個大階段，在五個月内完成。
第一個階段是運營标準化：這是項目的第一階段，通過一個月時間組織連鎖企業的關鍵崗位優秀員工(gōng)共同努力，通過盈利流程梳理(lǐ)，動作(zuò)分(fēn)析，提煉适合門店(diàn)運營的各項操作(zuò)标準，實現盈利模式複制基礎;
第二個階段是管理(lǐ)特訓班：在第二階段應組織連鎖企業的中(zhōng)高層管理(lǐ)參加各種門店(diàn)管理(lǐ)運營的管理(lǐ)課程，幫助大家梳理(lǐ)連鎖系統思路，研讨門店(diàn)升級标準，以達到提升店(diàn)面管理(lǐ)水平，運營效率的結果;
第三個階段是訓練輸出系統：我們在第一階段提煉出标準，在第二階段培養了中(zhōng)層管理(lǐ)者的領導能(néng)力，到了第三階段項目要求中(zhōng)層管理(lǐ)者能(néng)夠加強對店(diàn)面所有(yǒu)員工(gōng)的技(jì )能(néng)培訓，把我們的标準真正教會給每一個店(diàn)面員工(gōng)，同時把這種訓練日常化，打造一個員工(gōng)提升自身的平台。
第四階段是督導執行體(tǐ)系：标準在第三個階段得以貫徹執行，執行的效果如何，怎樣去監控實施是此階段要完成的任務(wù)。在二個月期間需要組織店(diàn)面貫标活動，應在全連鎖店(diàn)面進行貫标及效果評估，并有(yǒu)針對性的對差店(diàn)進行輔導。通過這四個階段的項目實施，我們就可(kě)以保證了店(diàn)面運營的各種問題得以有(yǒu)效解決，保證了店(diàn)面運營的系統升級。
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